销售人员每天在有限的时间里面对很多工作，按照时间管理的要事原则—— 一个业务人员究竟要先做哪些事，哪些才是对销量有意义的事？

　　走进飞机驾驶舱，你会看到大大小小几百个仪表，但是飞行员在飞行过程中一般只看两个：高度表和油压表。这两个表就是关键指标——做对销量有意义的事，就是做对销售的关键指标有帮助的事。

　　做销售，关键指标是什么？

　　一、用关键指标管理销量

　　提一个问题：假如给你一个任务——

　　把1000箱货从甲地运到乙地，距离是50米，要求是越快越好。

　　请问大家　你们说你们有什么方法？

　　方法一：增加人手——找一千个人一人抱一箱、

　　方法二：增加单次搬运量——找个推土机一次推500箱、两次就推完了

　　方法三：增加搬运速度——跑快点，原来一分钟跑一趟，现在一分钟跑两趟

　　方法四：建立传送带——站50个人传递

　　其实，这个题就是在讲销售，以上四个方法就是做销售的四个关键指标。

　　1、观念澄清：甲地和乙地就相当于销售领域的“厂家出货”和“消费者购买并消费”。

　　特别提示：

　　我们首先要澄清到底什么是实际销量？要分清几个名词：“销量”、“进货量”、“库存转移”、“实际销售”。某个客户表面上看着，月销售量50万。实际上该客户不一定完成了实际销量，什么叫实际销量？就是在终端零售店和卖场被消费者拿回家消费的，这叫实际销量。“假大户”—般擅长走流通从不走终端。这种人往往并没有完成实际销量，他的销量两部分，一部分压在通路里面做库存转移，另一部分砸价窜货抢别人的销量。这种销量，对企业只有负面作用。

　　2、增加搬运人手——对应销售关键指标：“铺货率”“全品项销售”

　　把一千箱货搬到乙地最快的方法第一个就是：增加人手——找一千个人一人抱一箱。

　　谁是把货搬进消费者手里的人？不是业务员，不是经销商，而是终端零售店、超市、便利店……终端商店才是把货搬进乙地（消费者手里）的人。

　　增加搬货人手，对销售工作就意味着增加终端有效网点，行话就是提高铺货率，特别要指明的是，我们不仅仅要看有多少的网点在做销售，同时要关注有几个品种在这些店里面销售。

　　说白了：销量就是客户数乘以品相数。

　　3、增加单次搬运量——对应销售关键指标做好“生动化”。

　　怎样让一个人一次搬得更多——找个叉车过来一下子就能解决问题。相应在销售工作里，我们怎么样让一个商店卖量更大？做好生动化、海报张贴、店头导购，不管什么产品，你只有被消费者看到、感知到、体验到，才有可能卖得掉。

　　4、增加搬运速度——对应销售关键指标“活跃客户数”

　　搬货的第三个方法是加快搬运速度——跑快点，原来一分钟跑一趟，现在一分钟跑两趟。

　　对应在销售工作中，就是要管理好客户的库存，增加他的进货频率，提高活跃客户数（这个概念，在很多企业都被忽视）。

　　活跃客户什么意思，每个月都能进一次货的客户。表面上看着这个业务员管了30个经销商，其实一到淡季进货的只有三个，27个客户不进货。我么就说这个业务员管理的客户活跃客户太少。

　　提高活跃客户数就是在公司运力允许的前提下，提高客户进货频率。

　　举例：张客户一个月进一次货进货量4000箱，李客户一个月进进4次货进货量1000箱/次。这两个人的销量一不一样大—— 当然一样，但是哪个客户更忠诚？

　　当然是李客户。为什么？因为李客户的资金投入成本是张客户的1/4，而回转速度是4倍，资金回报率明显高得多。

　　而且，试想一下，你一个月有几次机会给李客户推荐新产品——4次。你一个月有几次机会给张客户推荐新产品——小于一次，甚至可能一次也没有。

　　为什么——一个经销商准备拿多少钱给各个企业压货，他心里是有数的，他进了四千箱货，你又说让他进新产品，他的反应可能是：“老子都压你4000箱货，还让我压货”

　　5、建立传送带——对应销售关键指标“价格秩序”

　　搬货的最后一个方法是建立传送带——站50个人传递。对应在销售上就是要稳定住价格，不冲货，不砸价，让经销、批发、超市、零店层层有钱赚。只要某一个环节没钱赚，就相当于传送带断掉，产品就传不到终端，无法实现实际销量。 www.dxs56.com

　　试想一下，一个区域市场铺货率很高，店头陈列很好，价格秩序稳定，客户库存结构合理进货频率高。销量怎么可能不好？

　　这道题是可口可乐公司新员工训练的必修课。也是可口可乐公司销售人员考核的关键指标，标志着一种管理文化：“过程做得好结果自然好” 营销是有因有果的行为。

　　二、关键指标的盲区

　　四大关键指标是基本功，简单而且有效，但需要日复一日的坚持。

　　还有一些扫盲性得、对销量有明显直接帮助的方法被业务人员忽略了——一定要关注全品相销量

　　中国企业界一个通病就是企业研发部研发了二十个品种，销售部卖来卖去就卖一个品种——而且这个品种的价格是比较低的。业务员是这个现象的始作俑者

　　举例　某公司生产方便面产品，共有20个单品，其中红烧牛肉面、超级排骨面最成熟

　　公司里有这么一位不负责任的业务员，经理说：“你这个月任务增加五十万销量”，业务员肯定是拿“超级排骨面”“红烧牛肉面” 下手——买100箱送3箱。

　　像红烧牛肉面，超级排骨面这样的成熟品种，你稍微一做促销，销量很快就上来了。

　　下个月任务量又增加了一百万，他就再做这两个品种的“买100箱送2箱”

　　……

　　这个过程中这两个畅销产品的销量就噌噌噌上涨，铺货率就噌噌噌上涨，然后价格就怎么样——噌噌噌下滑，总有一天会出现：

　　消费者/零售店到批发市场买方便面，批发商店老板说：“没有，没有，那个面不好吃/卖 ” ……

　　一旦这个现象普遍出现，我送你四个字：“离死不远”。康师傅、汇源果汁、可口可乐、健力宝这些大企业都或多或少的面临这个局面，但为什么有的企业颓相毕现， 有的企业一点也没有“离死不远”，看看他们每年的新品推出速度和成功率就知道了。

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