逐渐地，管理者们发现，花了大价钱和许多精力争夺而来的客户，同时也会悄无声息地流失。意识到这一点的企业家们又开始了“保卫战”，重整客户服务体系，设立会员积分卡、调整投诉处理制度，努力提升客户的满意度。可以说，客户关系管理的实质是随着管理者们的实践和思考逐步深入的。

　　在企业刚刚面临竞争的时候，首先被考虑到的是“客户界面”。既然客户具有选择权，那么对客户不友好，过程不愉快的经历一定会让他们掉头而去。这时候客户关系管理的重心在于“微笑服务”。百货商场、公交行业历来都有评选“微笑大使”的传统，那些最耐心、热心、诚心的服务者成为被学习的楷模。“李素丽”式的营业员因为“对顾客的态度好”就能获得客户好评，创造更高的业绩。这是因为在物质匮乏的大环境下，客户的选择并不很多，能够有一点差异化的服务就十分满足。今天的竞争环境已经严酷很多，仅仅靠“微笑服务”这样的差异化能创造的效益已经十分有限。同样是服务领域的航空业，即使提供了全员、全程的微笑服务，仍然会出现客户流失。竞争更加激烈的保险服务业中，保险推销员提供的上门服务、讲解全套方案，其态度比公交售票员已经好得更多，要赢得一个新客户也不见得轻松。可以说，“微笑服务”是企业从“生产至上”转为“客户至上”的第一课。刚刚从垄断地位上走下来的金融、电信等企业就在竞争的压力下首先改善了“客户界面”，不但在营业厅内增加了让顾客休息等待的座位，有的还在每个窗口前加设了“服务满意度”计分装置，将“微笑服务”量化且与员工的绩效挂钩。这可以称为是“客户关系管理”的第一阶段。

　　逐渐地，改善了“客户界面”仍然不够，为了避免客户流失，管理者们开始把重心调整为对“客户投诉”处理。这时客户关系管理似乎等同于“服务管理”。海尔是服务管理的收益者，也是经常被提及的“成功案例”。海尔提倡的“星级服务”，在网点布局、服务流程、质量监控等各个方面创造了服务规范，规定详细到接待用语、反馈时间、服务人员的着装和工具手套等各个细节，果然，这些努力为客户留下了专业、贴心的印象，让海尔一跃成为服务典范。其他行业中的企业家们提出要学习海尔，学习的主要内容就是全套的服务管理。“创造零投诉，培养忠诚客户!”成为这个阶段的目标。 这时，出现了“大锤砸冰箱”、“总经理投诉制”等重视客户反馈的措施。

　　然而，客户关系管理真的只是从微笑服务到无投诉，再到客户满意度提升这样的局部改变吗?二十世纪80年代以来，越来越多的中外管理者们开始思考客户关系管理的实质。在这个阶段，企业所处的商业环境发生了剧烈的变化，这些变化的要素包括：

　　(一) 网络和通讯新技术的出现改变了信息传播的方式;这种改变也打破了过去的批零格局，很多行业开始出现新的营销方式，而客户获取信息的渠道大大增加，客户被动接受产品的历史一去不复返;

　　(二) 全球化的步伐正在迅速整合资源，利用各区域的比较优势可以让跨国企业获得最有竞争力的成本;批量生产能力大大增强;关税壁垒的降低;人力、资本资源的自由流动，让全球竞争成为不争的事实。所有企业都必须考虑如何服务于未来最大的市场——全球市场;

　　(三) 原有垄断性企业迫于运营和竞争的压力纷纷转为市场竞争;供应链的上、下游整合，行业交叉合并等变化令人目不暇接;“快鱼吃慢鱼”的“速度经济”开始取代工业生产时期的“规模经济”;大企业也必须谋求更快速灵活地应对市场变化;自由职业者增加并且更为活跃。共2页。

　　在这样的形势下，围绕客户的“争夺战”与往常相比则更为复杂，获取每一个客户都要经过更个性化的沟通过程，而保留每一个客户则要求企业能深入地了解客户的当前和未来需求。这种形势下，出现了以“客户中心”的战略眼光来重新看待客户关系管理。客户关系管理不再是局部的，不再只是销售人员或服务人员关心的，也不仅仅停留在微笑服务的层面上，而成为企业管理的核心。

　　我们也可以从另一个角度来审视企业的运营。今天，企业的生产可以外包;内部管理可以精简;合作伙伴可以选择;只有客户才是企业的根本，他们提供了企业当前和未来的利润。只有抓住客户，企业才有价值。波音民用飞机集团总裁艾伦穆拉利说：“竞争对手说什么并不重要，关键在于客户，他们的选择决定了企业的价值。”

　　这里，我们可以借用现代企业常用的“资产负债表”管理模型来做一些分析，换一种思路来看待企业的“资产负债表”，如果说会计学上的“资产负债表”只能给出实物的资产计算，那么现代企业的价值更多需要由客户资产来衡量，因此，以“客户资产负债表”的思路来看待企业的实力，比财务数据更能说明问题。在这张“客户资产负债表”上，客户资产的部分是企业能够获得的当前和未来客户的消费能力;客户负债的部分是企业需要用之于客户的所有投入;企业权益的部分就是每个企业家都很关心的“企业价值”，对今天的企业而言，企业价值是比当期利润更为重要的企业表现。在这张表上面，我们不难看出，每个企业运营的核心就是尽量多的提升左侧的客户资产部分，控制好客户负债部分，以追求企业利益最大化——而这也恰恰就是客户关系管理的本质!好的客户关系管理是最大限度地提高客户价值，而不仅仅是停留在微笑服务和客户满意度层面。 当前客户资产即企业当前即将获得的客户，往往已经进入到“销售漏斗”中，可以由销售经理估算出来，也是各企业在每个时间段，如某季度，可能达到的销售定额。前面所说的所有“战役”基本上都是为了抢夺这一部分“新客户”展开。对于快速消费品来说，当前客户就是那些准备在货架上拿下“这一个”的顾客，他们的需求在消费之前就十分明确，并且已经接受了本品牌，认为商品的价格、定位都适合自己，当他们能够在“消费场所”发现“这一个”的时候，购买行为就自然而然地发生了。对于项目经理来说，当前客户是那些已经通过认知、接触阶段的客户，即将进入到方案对比和商务磋商的商机，将这些项目预期剔除掉一定的“丢单率”决定的失败机会，就是企业即将获得的客户资产。如果说“当前客户”是企业关注较多的部分，那么客户资产上的另外组成部分则往往还是“管理盲点”。

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