销售的目标不外乎就是寻找客户，与客户沟通（即将产品和服务传递出去）， 推销产品（如何与客户接触、报价、回答疑问、达成交易），提供服务（咨询、 贷款、装潢等），收集情报（市场调查）等几项工作。

    销售战略指客户接待方式，房地产中介公司一般采取“一对一”的方式，即销售人员直接上门面对客户；也有“多对多”方式，比如房屋预售中所有销售人员同时接待一批批客户；“多对一”，各有所长的销售人员组成小组接待单个客户；召开“推销会议”、“研讨会”等方式。有了行销队伍后如何分工？可以按地区划分将销售人员分工、分组，一组专司一区；按产品性质、层次等分派销售小组；因为客户不同的身份分派销售人员；或混合式结构。

    台湾房地产销售规模有这几种模式，一种是店面式，一种是楼面式，一种是混合式。上海几乎都是店面式，成本高但有直接进店的客人。楼面式是指有一层600－800平方米的楼面，6、7人一组称为一个责任中心，相当于一个店面，一层楼面有很多责任中心，楼面式成本较低、便于管理。如销售既采用店面式、又用楼面式，称为混合式。几种模式各有利弊，但高档、大项目的销售，楼面式较多，店面式做房屋中介较好。

    给行销人员的报酬，有薪金制、佣金制和混合式。台湾大多是混合式的，由底薪和奖金组成。如果用完全的薪金制，报酬固定但没有刺激作用。纯粹的佣金制对行销人员来说，又没有了底薪的安全保障。混合式薪水有几种分配情况：低薪低奖、低薪高奖、高薪低奖、高薪高奖。台湾房地产业早期采取低薪低奖，效率不理想。后有一家公司采用低薪高奖，接近佣金制，低薪保证但可以多做多得益。高薪高奖对公司而言不利，在房地产业不景气时易造成亏损。高薪低奖适合新人，高薪消除了新从业人员业务不熟、缺少客户的后顾之忧。

    房地产行业性质与其他行业不同，做房地产的中介或代理，产品不在自己的手上，无法规范。美国完全是佣金制，日本和台湾是混合制式。台湾的中介行业，曾经从暗到明并经历四次重大变革。1970年以前是无组织的传统时期，行业不被承认，从业人员靠“暗卖”拿红包：1970－1985年零星户时期（卖余屋），责任中心制方式，靠人力推销，赚的是差价，人员低薪低奖；1985年发生第一次大变革，“化暗为明”，成立现代中介公司，但过于注重“物”（房屋）而不注重人的行销、推动作用；1991年发生加盟店超过直营店的变化，直营店一定规模后成本高、不易管理，店长不是老板没有太大的压力。加盟店虽借别人品牌要经统一培训，但店长是自己当老板。台北最大的房地产加盟式公司是住商不动产（含166家加盟店），第二是力霸（100家左右）。美国最大的“21世纪房地产”有6000－7000家连锁店，如此庞大的规模根本不可能施以直营店式的管理；1993年开始，佣金、薪水方面发生大变动，有公司提出实行完全的佣金制，但也有反对的；1995年又出现大变革，提出“联卖制度”MLS制，即美国的“多元代理制度”，公司产品、信息互通有无，扩大交易机会，在专人委托的基础上方可实行。上海目前房地产市场不活跃，很大原因在同行间的信息封销。

    台湾房地产业经过四次变革，加盟店数量超过直营店，佣金制逐渐取代薪金制，店面式销售好过楼面式，联卖比单打独斗强。上海房地产市场的发展可能将类似于台湾。我们不能学日本模式，日本是“粘土”性民族，而中华民族较“沙”性，喜孤军奋战，可能美国模式有可取之处。但要走这条路，还必须有一系列相关的措施、制度、法规等作保证。

二、销售管理

    我们在上海已操作一段时日，感觉上海人员品质高低差距非常大。所以，招聘工作人员时，要注重学历、品德；兼顾相貌，在与人的接触中给对方以良好的外观形象；同时要考虑语言能力，懂方言；掌握必要交通工具；能否吃苦耐劳；性别——一般上海的女孩子大胆敢言，男孩子害羞木讷；年龄——大小无关，但要有一定社会经验；另外，最好有房地产经纪人执照。房地产行销人员必须精力充沛，有很强的自信心，对金钱的欲望强烈及十分的勤劳，并有承受客户拒绝的勇气。

    对行销人员的训练，时间长短不限，可分初、中、高级阶段。训练内容有房地产业的法律，税务，估价、金融、实务、心理学、谈判、统计、经济等。由浅入深，刚入行的起码要懂合同、签约、开发、接待、电话咨询这些基本环节。参与房地产行销的人员在初级阶段实务比理论重要，没有经过具体操作，理论不易被接受和牢记；中级阶段实务与理论并重；高级阶段，理论比实务重要。当接受大CASE（指项目或个案）后，就需要理论指导，不然无法成功推销。

    人员受训后，要监督和考核。经纪人、行销、销售人员很难管理，管理不善将是放羊吃草。可以用“日报表”的方式进行管理，日报表注明访问对象、时间、户数、路线、成绩等等，包括记录开发的CASE、销售的客户之详细情况，另外，与哪些客户电话联系。即使自动、自发、自觉的人员，也要在完善的制度和管理下，才能成才。

    根据经验，设定责任额，才能做到对人员的激励。责任额应该合理，因人而异，不能过高或过低，新人低一些，逐渐循序渐进。还可召开销售会议，在共同探讨、互相学习中达到激励之目的。予销售人员荣誉、奖金、利润分成等等，都是影响他们积极性的重要原因。

    怎样评估销售人员成绩好坏？一般是：CASE数×成交率×CASE值＝总成绩。但评估不只是看业绩，还要看是否勤劳（是否请假、迟到早退），对公司的忠诚度。人不外乎有两种，聪明或愚笨，勤劳或懒惰。房地产行销人员最好是聪明而勤劳，忌又笨又懒。这里的聪明并不是指智商很高，指在经过公司的训练、指导、激励、评估后，成为聪明而勤劳的销售人员。

    在未来一两年内，上海房地产市场供大于求，但内销房市场的“大”并不是真正的大，目前只有5％的市民有属于自己的房子，95％没有，严格地说内销房应被一扫而空。为什么内销房也滞销？原因有许多：配套不好，路程太远，交通不便，房型不对，价格昂贵等。如果这些问题得到解决，购买限制放宽，内销房可能供不应求。供大于求的是外销房，尤其是浦东的外销房，需求在短期内无法跟上。到明年，外销房还是普遍不看好，好地段、销售策略佳的除外。个人认为，房地产市场真正回暖，应该在1997年下半年或1998年。因为香港回归之前，各方面都会有调整和等待，不仅是房地产投资心理的调整；另外，市场本身需要消化。所以，预期1998年，房地产市场销售应该出现小高峰，类似台湾1973－1974年的第一次真正房地产高峰。台湾房地产销售有三次高峰：1973－1974年石油危机，房地产大涨；1980－1981年第二次能源危机；及1985－1990年第三次高峰。

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