忙碌了一年，但是由于种种原因，离既定的全年销售任务还有一定距离。任务完不成，不但年终奖金、职务提升成了泡影，就是饭碗都成问题。

　　因此，在销售指标的重压之下，企业往往要开始冲销量。但按照常规的做法，平日里都做不起来的销量，怎么可能在年末冲上去呢？于是企业必然要采取一定的非常手段。

　　非常手段，必然带来非常结果。但业界惯常冲量的方法往往都逃不了涸泽而渔、寅吃卯粮，为冲销量不顾资金安全，不计终端成本，忘记控制销管过程，忘记对客户的综合服务质量。单纯的冲销量打乱了价格体系，把品牌给冲毁了，给来年工作带来后遗症。

　　价格体系，把品牌给冲毁了，给来年工作带来后遗症。

　　或许前辈只能幽然长叹：人在江湖蹿，哪能不冲量？

　　但新秀则会反驳：冲来冲去，迟早是要还的。

　　所以，当“年终冲量大会战”到来时，也给我们带来了这样的问题：

　　★那么到底怎样操作，才能防止或减少以上问题？才是健康的年末冲销量？或者说，如何防止短期冲量给企业带来的负面影响呢？又或者，当你浴血奋战，“今天我冲了！”之后，是否考虑过如何保证来年瑞雪兆丰年？

　　★在厂家的冲量风潮中，经销商如何应对？零售商又如何应对？

　　★如何看待年末冲销量这种现象？为什么总是要到年末来冲销量？这说明了什么问题？如何解决这些问题？

　　专题策划、组织：本刊编辑部

　　认知篇冲量：爱你没商量

　　—— 一位销售经理的自白

　　我当基层业务员时的确咒骂过冲量，而当我一步步成为管理者时，对冲量的认识却在慢慢改变……

　　初识冲量，恨从心生

　　1.认为是政绩工程，是不顾业务员和经销商死活的一种做法。通过这种方法得到的销量，明显是不理性的，显然是一种大跃进的面子工程。

　　2.认为是圈钱运动。连哄带骗把经销商的钱给掏出来，最终是要把经销商给坑进去。所以自己巧舌如簧，艰难地让经销商掏出钱来的那一刻，一种骗人的感觉也油然而生。

　　3.对渠道造成了伤害。冲量折扣带来的是眼前利益，留下的却是长久的伤害。如果大批量货物在保质期内不能完成销售，那么经销商就会血本无归，接着就会出现降价倾销的情况，这对渠道的伤害是最深的。

　　4.造成内部思想混乱。销售人员受到前所未有的压力，变得急功近利，不注重产品是否被市场消化掉，而侧重于“折腾出去就万事大吉”，哪怕只是库存的转移。

　　再看冲量，由恨转爱

　　自从我成为销售经理之后，对冲量的看法就截然不同了——我已从最初的反对者变成现在的冲量推动者。现在我经常使用以下“语录”对反对冲量的下属“训话”：

　　——冲量就是企业对渠道施加的压力，关键是怎样引导将压力变为动力，以上出现的问题只是没有操作好罢了！

　　——年终是销售旺季，同时也是渠道整合的关键时刻（多数经销合同到期），正是经销商抢夺战的关键时刻，就是为了明年着想，也要冲他一把！

　　——没有成功的冲量，就难以有快速的、成功的市场开发，不会冲量的经理人就不是一个成功的经理人！

　　从销售管理这方面看，冲量的好处还是很多的（见表1）。不过，说心里话，我对冲量也经常后怕，因为冲量确实比较难以掌握，一旦失控就会出现涸泽而渔的现象，把市场和渠道弄得混乱不堪。作为销售经理，我总不能一年换一个市场吧！所以对待冲量要格外小心，保证对各个环节的严格控制。

　　冲量控制要点

　　1.对优惠的控制：冲量需要有优惠政策的支持，支持幅度是大是小非常关键：太大，企业会吃不消，价格在整个年度呈现低迷的状态；太小，引不起经销商的兴趣。

　　2.对频率的控制：冲量次数不能是无限的，因为冲量所能够调动起来的资源是有限的，用过度了将会出现非常严重的后果。一般情况下，一年使用一次足矣。

　　3.对时间的控制：冲量的时间不宜过长，不要让冲量提供的优惠政策成为降价的诱因，造成渠道利润降低，打击经销商的积极性。

　　4.对区域的限制：冲量的重点区域是一些正在开发中或者亟待开发的市场，这部分市场由于市场占有率不高，因而潜力巨大，吃多吃少都易于完全消化。

　　5.对冲货量的限制：根据市场的潜力来制定冲量规模，不要让业务员去做无法完成的任务，否则不仅打击了其销售士气，还会留下隐患。 www.dxs56.com

　　6.对承诺的限制：销售经理在即将离任，或者是指标就差一点的时候，往往会不顾一切地向经销商乱承诺，先把自己的任务完成再说。这不但给整个压货行动造成混乱，而且给以后的工作留下很大的隐患。因此，有必要对这种情况设置规章制度进行规避。

　　7.要有把握消化库存：如何成功有效地把库存消化掉，是冲量成功与否的重要标

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