一个与“索尼爱立信”手机简称近似的名字--“索爱”数码在2007年横空出世，并快速推出了索爱MP3/MP4、数码录音笔等产品。只用了短短一年时间，就跨入数码行业十强行列。那么，在市场已相当成熟、竞争异常惨烈的数码行业，索爱是如何实现品牌的快速扩张和提升的呢？

　　据国内某知名公司的市场调查，去年整个数码行业销售下降近40%，但广州市索爱数码科技有限公司的索爱产品却上升了近400%，索爱市场占有率在全国保守估计排在前十，成为2007年数码行业公认的一匹最快的黑马。那么，索爱是如何实现快品牌的呢？

　　产品：先做跟随，后行奇袭

　　营销兵法中，产品是营销的首要条件。企业的一切创新手段，无一不是为了出新产品。但在索爱起步期，却犯了其“大忌”。

　　翻开索爱发展历程，在2006年的时候，当行业已经推出了融合蓝牙、GPS、DMB（数字多媒体广播功能）等领先技术和功能的MP3/MP4产品的时候，索爱却只有极少的几款MP3产品在销售，甚至比其他二、三流厂商的产品都还少。由于产品线数量少，技术、功能跟不上时代，曾经一度严重影响了索爱的渠道开拓和市场发展。

　　国际着名营销大师菲利普？科特勒提出：“面对竞争激烈的市场，一个公司必须努力寻找能使它的产品产生差异化的特定方法，以赢得竞争优势。”

　　面对落后的现状，进入2007年，积累了一年市场经验的索爱发起了反攻与奇袭。首先以一款非常时尚的MP3——蓝色妖姬SA621迅速撕开了市场，随后，索爱发布了多款业界领先的MP3/MP4新品，并通过“私模”和“钛合金工艺”在业内树立了精品品牌形象。其推出的几款机器如SA630、SA632、SA852等都取得了骄人业绩。特别是2007年12月，索爱与微软达成战略合作，并推出全球首款采用微软WindowsCE6.0操作系统、WindTouch触控技术、微软PlayFX技术共三大领先技术的MP4新品——Mini PC V98。让MP4从传统的“按键”输入模式进入到全新的“触控”人机交互模式，索爱率先倡导了MP4行业“操作拇指文化大革命”。今年，索爱又在模具上花重金推出了支持rmvb格式播放的全能王V-80，宽屏王V76等机器，引领MP4“全格式播放时代”。这些快速创新，让索爱知名度得到直线上升。

　　渠道：下潜作战，“双五”突围

　　“得渠道者得天下”。在价格战混战中，渠道和终端成为厂商赢得胜利的最关键一环。对于成熟市场的新进入品牌而言，在渠道方面是选择“总代”还是“区域代理”成为众多新进入企业所遇到的难题。特别是mp3这个行业，渠道的无序化导致价格混乱，价格混乱导致代理商利润下降，利润下降导致厂家无忠诚的代理商。在这方面，索爱很聪明看到了这一点，很理智的选择了前者。曾经全盘搭建索爱全国渠道架构，现任索爱总经理的付建军认为，在品牌新进入市场初级阶段，选择“总代制”能够很快速的调动起渠道的积极性，并在全国快速形成规模化发展。对于异常成熟的市场，对于管理还很粗放的行业现状，扁平化是“诱惑”更是“陷阱”。笔者认为，索爱在品牌发展初期，选择渠道总代制是值得其他厂商借鉴的。

　　在渠道开拓方面，索爱提出了“下潜作战”的渠道策略。付建军认为：“一方面，一线市场竞争已经白热化，而地、县、镇市场的发展空间还很大，也是MP3/MP4今后最大的利润增长点；另一方面，由于绝大部分MP3/MP4厂商采取零单的形式，产品成本和售价相对较高，再加上整体实力不强，因此无法涉足三级市场。而索爱是一家集研发、生产、销售、服务为一体的厂家，在成本控制方面具有更强的实力，只要市场时机成熟，索爱完全可以在不降低代理商利润的同时迅速通过“价格屠刀”切入‘地、县、镇’三级市场。”

　　另外，索爱还在去年初提出了“双五工程”。就是用半年时间，在全国建立5个样板省级市场，用3个月的时间在全国建立50个样板终端。努力使它们的销售占到索爱总体销量的50%以上。在“双五工程”推广过程中，索爱采取了“会议营销”的形式，以此把优秀的样板市场快速复制到其他地区。通过在省里、市里、县里开会，宣讲成功的样板市场，指导当地经销商组建分销渠道和建设终端形象，与经销商共同探讨市场拓展遇到的问题、提出解决办法，并协助经销商实施。据介绍，“会议营销”的模式取得了显着的效果，吉林、云南、四川、甘肃、陕西、河北、河南、甘肃、山东、山西、河南、湖南等省市贯彻“会议营销”之后，团队凝聚力大大加强，销售业绩也快速提升。“会议营销”已经成为今后索爱渠道管理的重要工作，索爱也可能是这个行业开省级以上会议最多做彻底的一个企业。 www.dxs56.com

　　链接一：“双五工程”的样板市场标准

　　1.代理商的组织机构。必须成立“索爱事业部”，将索爱产品从代理商公司独立出来，单独运作。要有专门负责索爱产品的总经理和团队。必须成立“三人宣传小组”，深入学校、商超、小区、IT卖场、新华书店等地方坚持“天天促销不动摇”。“宣传小组”是狼性团队中的先行军、突击队，也是“巷战”的重要执行部分。

　　2.代理商的渠道开拓。对“样板市场”原则上实行“总代制”，对“样板市场”的地级城市和县，原则上要求统一定位为“二级”，即打破传统的“地管县”的格局，直接将县垂直管理。

　　3.代理商的终端建设。要有一个“雏形旗舰店”，同时要有“下载专区”和播放索爱广告片的专用设备。

　　4.代理商的售后。要求建立售后平台，保证90%以上的机器故障能在当地维修，为用户提供专业、快速的售后服务。与此同时，索爱也将配合渠道代理商一起做好用户的售后服务工作。为此，索爱建立了有20个人左右的专业的售后服务中心。

　　为了加强经销商的凝聚力。在2007年年初，索爱还从全国经销商中选取10个核心代理商组成“核心代理商委员会”，这与联想当初“大顾问委员会”有异曲同工之处。索爱通过“核心代理商委员会”，将代理商的地位提高到一种同志加兄弟的地位，围绕着把索爱做成一个知名的民族品牌这样统一目标，迅速有效地将索爱的营销策略渗透到各个层面，并民主、科学地管理了全国的销售渠道。在这里，“利益共同”在这里表现出的不仅仅是简单的“有钱大家一起挣”，而是厂商与代理商在企业文化上的共通和相互认可，从而建立起来的并肩作战的强烈意识。

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