山西大学地处山西省省会太原市，是一所办学历史悠久、文化底蕴深厚的高等学府。一百多年的办学历程中，山西大学形成了“中西会通、求真至善、登崇俊良、自强报国”的文化传统和“勤奋严谨、信实创新”的优良校风。山西大学是山西省人民政府与教育部共同建设的省部共建大学，通过几年的重点建设，学校承继了百年办学的优良传统，顺应高等教育改革发展的时代潮流，进入了快速发展的新阶段。伴随着学校办学水平的不断提升，山西大学后勤建设与管理也取得了明显的成效，形成了以传统格局为主的北校区和以现代气息为主的南校区，呈现出传统与现代交融、自然景观与人文景观辉映的崭新校园风貌，为广大师生学习、生活、工作创造了良好的环境。通过改革后勤管理体制，转换经营机制，深化拨款方式、用工制度和分配制度改革，充分调动了后勤职工的工作积极性，使学校后勤管理水平和服务质量大幅度提高。

　　一、山西大学后勤改革的简要回顾

　　山西大学最近一轮的后勤改革从1997年初开始至1999年底为第一个阶段，总务处内部采取改革，初步实现了总务处内部的“小机关、多实体”模式。

　　从20XX年初起至20**年3月前为第二个阶段，采取一甲一乙模式，实现了“小机关、大实体”模式。

　　从20**年4月起为第三个阶段，总结第一、二个阶段后勤改革的经验，将后勤经营、服务单位进一步整合，优化资源结构、适应市场需求，采取一甲多乙，完善并实现了“小机关、多实体、大服务”模式。

　　（一）第一个阶段：总务处内部实现了“小机关、多实体”的模式。

　　管理与服务分开。从1997年起先后三次对原总务处内部科室进行精简、转型和变体，使管理和服务初步分开。到1999年为止，设立了五个小机关科室，八个服务中心。机关行使监督、管理职能；中心作为实体行使服务职能，模拟企业化管理。

　　变拨款制为收费制。改变了学校直接对后勤投资为学校向各用户单位投资，将水电、维修、卫生管理等七项费用按一定的测算方法科学核拨各用户单位，由各单位自行管理、合理开支、超支不补、节余留用。后勤各服务单位按照有关规定为各用户提供有偿服务。

　　改革用工制度。对原总务处内各单位按照职责科学定编，合理设岗。各单位正职由领导聘任；正副职之间双向选择，领导批准；单位与职工实行优化组合，以岗择人，竞争上岗。干部和技术人员实行岗位责任聘任制，工人实行岗位目标合同制。

　　改革收入与分配制度。原总务处各服务实体按照“按劳分配、效益优先、兼顾公平”的原则实行效益工资制。从1997年6月份起逐步把大部分中心工资，有的停发，有的按照行业、性质把工资转化为管理费或其他费，职工奖金由各单位通过有偿服务自己负担。各实体模拟企业化管理，自主经营、自我发展。

　　到1999年底，这一轮的改革基本实现了预期目标，其最大的特点是变拨款制为收费制，通过运行，出现了可喜局面，一是改变了学校对后勤投资方向，水费、电费、维修费和卫生费等四项经费承包到了各用户单位，充分调动了用户单位的积极性,仅电一项改革后的1997年比改革前的1996年同期仅增长4％，而1996年比1995年同期增长24％，下降了20个百分点，更重要的是减少了水电浪费。二是改革了后勤内部运行机制，使管理与服务相对分开，明确了各单位职责范围，干部责、权、利挂钩，堵塞了原体制下的管理漏洞，强化了管理，大大减少了浪费现象。三是加强了管理，完善了服务，制定实施了与改革相配套的一列规章制度，管理科室的工作效率和管理水平大大提高。服务单位的服务质量也在大幅度提高。在当时，山西大学水电费指标的核算中将“建筑面积、学生人数、教试费额、科研费额”捆绑在一起核算的办法，在华北乃至全国都处于领先地位，许多外省市院校慕名来取经。由于1997年的改革取得了显着的效果，为以后进一步深化改革奠定了坚实的基础。 www.dxs56.com

　　（二）第二个阶段：实现了“小机关、大实体”的模式。

　　根据国务院办公厅转发的六部委和山西省政府文件，结合山西大学实际情况，开始了新一轮的改革，山西大学率先在山西省制定、出台了《山西大学后勤社会化改革方案》，并从20XX年3月份开始实施。

　　改革的总目标是：力争在较短时间内完成后勤社会化改革，逐步建立融管理、生产、经营和服务为一体的新型、有序、网络化后勤保障服务系统。

　　后勤管理处与后勤集团形成甲、乙方经济合同关系。后勤管理处代表学校同后勤集团签订各项后勤服务合同，并对合同履行情况进行监督、检查和协调。

　　设置后勤管理处。主要职能包括基本建设规划、住房及公务用房管理、新建及维修工程管理，以甲方代表学校对后勤实体或社会力量为学校提供的后勤服务实施管理、监督、检查和协调等。

　　成立后勤集团。将学校及各职能部门中属于后勤服务范围或带有后勤特点的生产、经营和服务项目逐步从行政职能中分离出来，划转后勤集团。在管理方面，集团组建初期实行高度集中化的管理、专业化生产、集约化经营和社会化服务。在财务方面，实行集中管理、分级核算，重大项目由集团集中投资或引进。坚持宏观调控与微观搞活的原则，既发挥集团的整体优势，又充分调动各中心或实体的积极性。在人事方面，坚持公平竞争、优化组合、择优聘任的原则，集团实行全员聘用制。在分配方面，坚持效率优先、兼顾公平、按劳分配的原则，职工奖酬金实行效益工资制，由集团制订统一的发放办法，各单位按职工工作绩效予以发给。

　　（三）第三个阶段的改革：整合资源，形成规模，铸就实力，赢得发展。

　　根据发展和实际情况，适应学校“五个转向”需要，建立适应科研、教学和师生生活要求的后勤管理体制和服务运行机制，20**年3月，学校对后勤管理体制又进行了改革，采取一甲多乙模式，按照“小机关、多实体、大服务”的原则，组建后勤管理处和四个服务中心，并成立后勤党委，后勤管理处与四个服务中心分别形成契约关系，共同为学校提供优质的后勤保障与服务。在管理、财务、人事等方面进行了重点调整。其特点是：

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