影响企业经营最关键的问题就是销售部门必须“服从”顾客和用户的目标，传统的销售战略最大的失败在于这样的一种观念，既要攥紧拳头与对手竞争，而不是张开双手与顾客合作，要合作，就不能向客户销售，必须和他一起，为他的利益销售。

　　客户不单单只要求服务商熟悉产品，还希望他们能对自己的问题提供一个全套的解决方案。伴随着这一转变的是市场转向一个开放的环境，客户从不同的服务商那里选择不同要素，这势必导致销售工作重点转向高层管理人员，销售人员不只要销售硬件，还要销售解决方案，解决方案是针对主管级的，这是一种技术销售向价值销售的转移。

　　现有销售人员分成三个级别，战术型销售、战略型销售、竞争型销售。战术型销售是通过产品来看世界，他们每天将注意力放在促销活动中的战术运用上，如作一个漂亮的产品介绍、想出一个好的建议或组织一个好的产品演示。眼光只盯着产品的销售员，还不具备向客户主管推销的素质。管理层的客户非常清楚销售人员的角色分配，因而不会与之多费口舌，他们称之战术型销售为“产品专家”。

　　战略型销售水平的销售人员把关注焦点从自己的产品转移到了客户身上，能懂得客户业务的问题并能找到这些问题的解决方法，能懂得对客户来讲什么更重要，以及自己的产品怎样发挥作用。管理层大多数认为这些销售人员都有很好的潜力，并且会仔细考虑他们的建议，或再次与他们会面。

　　竞争型销售是针对市场激烈竞争环境而产生的，倾向于寻求外界资源的帮助来解决业务发展的需要，不仅懂得促进客户业务发展的要素，更重要的是他们清楚服务商或供应商在现代市场经济社会中扮演着越来越重要的角色，他们强调业务合作关系给管理者带来好处，强调建立一种良性循环的企业“生物链”的重要意义。通过对客户业务范围的准确理解，能清晰的阐明产品或服务给客户所带来的利益；单只是理解客户的业务并不够，他们必须对客户的业务环境及发展方向作具体准确的分析，提出不是早已准备好的解决方案。

　　曾经有一位主管这样描述这种类型的销售人员：他就象一位咨询顾问，给我提出连我自己都从未想到过的建议，我觉得通过那次会面，他向我展示了新的商业价值，并且暗示了种种理由让我再次约见（建立长期合作关系的前提）他。

　　找准合适的主管是每个销售人员关注的问题，每个主管抱怨每天都会接到太多的电话和拜访请求，拜访错对象不但浪费销售人员的时间与精力，而且损害自己的形象，削弱了与主管人员建立关系的能力。针对每个具体项目，应该花时间研究客户组织中谁有权力、谁有影响，这个人不一定是公司的老板，职位较低的人有时会有更大发言权。

　　要找准合适的主管，可以问下面问题：是谁提议这个项目？谁是这个项目中的最大受益者？项目结果对谁的影响最大？此项目的参与者中谁的职位最高、谁最有影响力？要知道，公司公开的正式组织结构图并不能准确的反映权力的结构。

　　接近主管人员的有效方法是通过内部人员的介绍或推荐，这说明在客户公司内部建立一个关系网络对一个销售人员来说是多么重要！有一位主管在解释自己接见销售人员的两个原因时说：“一是看他的产品或服务的切实可行性，二就是应同事的要求”，这些“同事”就是主管人员权力中心周围的人，影响可以沿着非传统的方向涌入？自上而下，越过部门界限甚至越过组织界限，这种影响并不一定在购买过程中发生作用，或者并不能被销售人员直接利用。

　　要真正了解主管们看问题的角度，销售人员必须要懂得主管们所承受的压力。如果一个销售人员能找到使主管人员犹豫不决的因素，就可以“对症下药”，商业方案要作为一个整体来推销，但其中能使主管们动心的或许只是一两个因素。销售人员要使人感到有责任感，就要最终帮他们切实解决问题，要做到这一点，熟悉客户所在的行业非常重要，及时跟踪行业的发展趋势，可以帮助你预测主管们的需要，在与主管门谈话时表露出你对其行业趋势准确的把握，无疑可以提高你的可信度。 www.dxs56.com

　　了解主管们所面临着的运作压力，销售人员应当尽量帮助他们更好的组织产品的生产、销售和交货，还应当考虑到主管们所面对的其他限制因素，如人力资源、环境保护及税收问题等；了解主管们所面临着的市场压力，稳固和增加已有客户基础，建立并提高信誉，发现一些非传统意义上的竞争者；对每个主管来说都非常重要，如果一个销售人员能表明自己的产品或服务能够帮助主管们顺利实施这一过程，发现一些非传统意义上的竞争者，无疑这会使客户主管更信任他，对他另眼想看了。

　　如果还能够解决主管所面临的供应环节的压力，减少供应商环节的数目，稳定原料质量，建立一种信息资源的双方共享，长期合作的合作伙伴关系是最完美的解决方案！

　　与主管们见面的前提是要有责任感与可靠性，主管尽量避免与不了解情况的人交谈，他们希望谈话的对象能提供解决问题的思路或办法，因此要懂得主管的业务目标，建立的合作伙伴一定要能给组织带来利益和好处。

　　主管们比较欣赏的行为还有良好的倾听技巧、行业知识和商业信息，销售人员在与主管会面时应当把大部分时间话在理解问题、分析北京及含义上，这个过程的关键是倾听，提出适当的问题，让主管阐述其问题，分析这些问题对整个组织工作的影响。透过表面问题找到症结所在，最好给出一个连主管自己都没有想到的解决方案。