经常听到经销商说很累，因为每天除了处理公司事务外，还要充当“救火队员”，应对突发事故。可以说，遇到突发事故时，老板的领导力才会真正凸显出来，正如阿里巴巴董事长马云所说的“领导力在顺境的时候，每个人都能出来，只有在逆境的时候才是真正的领导力”。因为身处逆境，老板的一个决定，往往会决定公司的命运。显然，面对经营事故，经销商老板选择回避，一走了之，并不是上策，那么对于不同类型的突发事故，老板们该如何处理呢？

　不同类型事故的处理方案

　　在经营过程中，经销商经常遇到的事故包括以下11种类型（见附表），其中产品事故、管理事故、卖场事故、下线客户事故、厂家管理事故最为常见。我们针对这5种最为厂家的事故，收集了经销商的不同处理方式，希望遇到类似的事故时，经销商可以加以借鉴。

　　类型一：产品事故

　　案例1：张经理代理了一款果粒饮料，并在酒店、商超进行了大面积的铺货。过了一个星期，市场反应是，产品出现质量问题，瓶口处出现了黑色物质。这让张经理措手不及，他马上和厂家沟通，但厂家态度暧昧，能拖就拖。

　　处理方式：看来求助厂家无望，张经理采取了三种措施进行自救：第一，从费用较高的酒店、商超撤出来，减少费用支出；第二，把没有出现质量问题的产品转入大流通市场，调低价格，同时把乡镇市场作为重点市场，第三，和其他厂家联系，搞联合促销，把产品作为促销品。在处理完之后，张经理并没有认为这件事丢人，而是转告自己的朋友，要小心这个厂家。

　　短评：产品事故是经销商经常遇到的问题，但能解决的很少，因为有些厂家对此能拖就拖，采取推诿的态度。尤其是一些操作不规范的厂家，出现问题，马上闪人。作为总经销，一不能闪，二不能把问题产品抛给下线客户，因为这样就没得混了。如果出现了问题，总经销一方面要自救，减少损失，另一方面要通知圈内人，防止这些不良厂家再骗其他人。

　　类型二：卖场事故

　　秦经理所供货的超市，有些产品出现了质量问题，被媒体曝光后，生意一落千丈。这时，一些酒水供货商找到秦经理，要他一起找超市“算账”，把货撤下来。秦经理的主要网络是超市，出现了这样的问题，自然损失是最大的。

　　解决方式：出人意料的是，在供货商都要求退货的时候，秦经理没有动，反而在超市搞起来特价销售。秦经理认为即使闹了问题也不会解决，另外和超市合作，即使不能做大雪中送炭，也不能做落井下石的事情。因此秦经理不但没有闹，反而拿出一款产品在商超做特价，帮助商超来吸引人气。结果这家超市渡过难关之后，其店长找到秦经理说“排面和堆头你自己挑，不收费用，你提供点超市开业的鞭炮就可以了”。结果，秦经理反而赚了一笔。之后，这家超市开了很多连锁店，店里最好的排面都要留给秦经理。

　　短评：秦经理之所以在这次卖场事故中，能够获利，关键在于他很好把握了事情的发展态势。在出现问题时，他没有盲从，而是从这家超市内部了解情况，然后关注媒体对事件的报道，在综合了多种因素外，秦经理做出了正确的选择。

　　类型三：管理事故

　　案例：河南马经理刚刚开始创业，由于人手不足，他让司机兼任业务员，自己则兼任库房管理员。一天晚上，马经理要出去招待一帮朋友，让司机看库房。结果第二天马经理回来，发现昨天刚到的100件酒不见了。马经理一想，肯定是那个司机，因为只有他有库房钥匙。100件酒不算多，但事儿让人气愤。

　　处理方式：马经理没有打电话报警，而是拨通了司机的电话：

　　马经理：小王啊，你昨天怎么没多拿点酒啊，这样就可以判个3、4年了，你拿那点酒，我帮你算了算，顶多判1年。

　　司机：你说什么呢！这是冤枉我，你有什么证据说我偷酒了？

　　马经理：我没什么证据啊，就是懂点法，知道怎么量刑。还有，你的身份证复印件还在我这儿，最近你不搬家吧？我相信警察还能找到你，另外那点酒卖了，坐火车、加上花销，顶多能跑到内蒙古，你刚毕业，将来不想成家了啊？这样，你就别回来了，那点酒当你这个月工资吧，不过车你得送回来，因为加上车，你该判6年了，出来就30多了。

　　司机：马哥，我也不是偷，主要是急着用钱，就没和你打招呼，这样我晚上请客，顺便把车送回去。

　　马经理：好吧，晚上见。

　　短评：从这以后，马经理招聘员工时，刚毕业的一律不要，只要成了家的。在创业初期，很多经销商是家族式管理，这也不无道理，因为亲戚值得信任，便于管理，能降低经营风险。但发展到一定阶段，就要引入制度管理，防止出现管理漏洞。

类型四：下线客户事故

　　案例1：经销商老杨是一款白酒的总代理，生意做得不错，前年一个县级经销商找到他，想要做分销商。老杨看这个经销商很诚恳，网络也不错，就答应给他80件货试试。没想到，这个经销商很快把货卖了出去，并且加价很高，之后这个县级经销商并没有二次进货，而是从外地进行倒货，这让老杨很气愤。

　　处理方式：对此，老杨没有过多追究。今年老杨又代理了一款新产品，市场启动时，他首先想到了那个“坑”自己的经销商。当老杨出现在那个经销商门前时，让所有的人都很吃惊，因为他们认为老杨是不会再登他的门了。带着愧疚的心情，那个经销商成了老杨的第一个分销商，并迅速帮老杨打开了市场。

　　案例2：2007年运输、仓储费用上涨，为了分摊费用，湖南郑经理决定每个分销商每车货加3毛钱。按说，这个要求并不过份，因为是总经销替分销商进行货物储存。但这却激起了分销商的集体反对，他们认为总经销获得的利润大，就应该拿出仓储费用来。因此他们找到郑经理，说要从厂家直接“对话”，不和郑经理合作了。

　　解决方式：正值销售旺季，郑经理不想事态扩大，他一方面和分销商分析不合作的厉害关系：和厂家直接对话可以，在淡季能保证拿到货，那么旺季呢？厂家还能不能保证？另一方面，他请来厂家区域经理进行三方谈判。最后，还是厂家让了步，承担了这部分费用，这次风波才得到了平息。事后，郑经理说“我想，总经销毕竟从资源、管理上有优势，能代表分销商和厂家争取更多的权益。这次虽然厂家出了费用，但羊毛出在羊身上，厂家的钱不是白花的，最终还是要从分销商身上找回来，只是形式不同罢了”。

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