如何破解企业培训难题，始终令众多hr经理伤脑筋，一不小心培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多 hr挥之不去的痛。也许，我们可以找到诸多理由：老板不够重视、员工不够努力、讲师不够优秀、课程不够理想……然而，一旦理由成为借口，培训的现实价值就沦落成了不得不走的“程序”。

　　理由应该是帮助我们找到问题症结的提示。那么，如何让老板更重视、员工更喜欢、讲师更称职、课程更科学呢？其中，不乏观念更迭是否及时，需求把握是否准确，更取决于方法是否技巧。

　　准确拿捏培训的轻重缓急

　　许卫东（德隆国际战略投资有限公司人力资源部总经理）

　　培训在不同企业推进含义是不同的，比如销售培训，如果在一家生产快速消费品的企业中，销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱，也就比较容易推动此类培训。我感觉比较难推动的是那些管理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影，另一方面对这类培训的效果也不容易评估。而这类培训的代价却不菲，因为能够讲授管理理念、管理技能知识的讲师，都比较资深，代价也颇高。可是，对于培训效果，有人觉得好，但也会有人觉得比较空洞，所以人力资源部的推动就有难度，也就不太愿意冒风险。

　　并不是说不需要这类培训，但这与企业的成熟度，和它当前所处的发展阶段密切相关，很多企业没有发展到这一阶段，它当然看重那些立竿见影的、容易评估效果的培训，它觉得在这方面投入比较值。只有等它成熟到一定阶段，开始认识到更深层次的管理问题，管理团队水平的提升变得越来越迫切，企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时，自然开始考虑理念类的培训，此时人力资源部门就比较好推动。

　　我见过一些比较成功的培训，就是抓住企业当前的问题，最迫切需要的东西。举个简单的例子，如税收规划，这在中国非常有用。因为中国有很多税收优惠政策，但各地的政策又不一样，有些银行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策，帮助企业合理规划，非常受欢迎。所以，我们作为推动企业培训的人员，要把企业管理的状态摸清楚，了解老板最关心的问题，以此来设计培训项目。这并不意味别的培训不需要，但肯定有轻重缓急。

　　培训三难

　　姚 华（上海光明乳业股份有限公司常温产品事业部人力资源部经理）

　　我是负责销售和市场营销的，我们事业部80％都是销售人员，所以我会特别关注销售方面的培训。但现在遇到一些问题，正在找寻答案。

　　一是，同一个层级的人员，由于种种原因，自身的素质和水平不一样，直接影响培训效果，有些人会觉得这个培训毫无意义，但有些人就觉得很需要，所以做培训需求调查时，会感到迷惑：究竟这个培训该不该做？

　　第二个是我在选择课程时遇到的问题。即使我明确了培训需求，却找不到相关课程。培训公司的课程有其框架，当然它会根据企业的业务模式、特点进行一些客户化的工作。但我可能需要的是要把一些不同课程综合成一门课，比如说让我们的一些销售经理上有关供应链管理的课程，我希望外部人员能客观和权威地来给他们解释什么是供应链管理，供应链中每个环节都有责任保证供应链的顺畅，然后再附加如何把销售计划做得更准确的内容。我谈了三家培训公司，他们都回答说很难，觉得为这个需求去专门开发一门课难度较大。

　　第三个问题是目前在做培训中，部门业务主管们意识不到自己本身应该承担的培训责任。他们经常会跟人力资源部投诉，他们的员工哪些技能不行，需要培训，但他们忽略了，其实这些培训责任应该由他们承担，所以如何引导业务主管重视也是我一直在思考的问题。

　　培训不可能一蹴而就

　　陈 洁（英维思气象和家电控制系统中国区人力资源部经理）

　　我的观点是，一次培训不可能达到很理想的效果，培训效果是在培训过程中逐渐显现的，而且要在日常工作中一步一步跟踪，才可能达到期望效果。所以不可能要求一个培训公司给你的课程包罗万象，事实上也没有必要。还是应该循序渐进，根据员工实际的技能欠缺，同时和公司需求结合，然后做一个好的计划。所以说不是一次就能把所有员工的问题解决，把需要掌握的技能完全掌握了，这是不可能的。即使参加了一个这样的培训，他们在工作中不去实践和应用，效果也不会理想。 www.dxs56.com

　　我个人认为很多培训不成功的原因在于，没有根据对员工技能进行很好的评估，了解他们确实缺什么，然后再进行有针对性地培训，才能达到期望的效果。另外，一次培训结束了，仍然要进行一步步的跟踪。人力资源部要细致地了解三个月以后达到了什么效果，六个月甚至一年以后的效果。如果人力资源部门能确实地进行跟踪，能持续推动的话，培训效果是能见的。

　　在分享和沟通中收获

　　宋志海（中国国际航空公司上海营业部行政经理）

　　我觉得国企，特别是大型的国企，正在走向现代企业制度的过程中，它的流程还没有完善，管理基础也不好，在这种情况下，没有必要去做培训，特别是管理类培训。相反，一些小型的企业，如果基础工作比较好，还能做些培训项目。

　　我三年前受国航指派去管过一个下属投资企业，这个企业是国航的全资子公司，只有50多人，人员素质不错，业务资源也不错，但就是管理基础不好，人员关系比较复杂，所以做了五年始终没有起色。

　　我去了后，并没有重新制定新的制度，而是想了个新的办法。这个企业有五个部门，我要求，每两个星期一次，轮流由每个部门指派人员在开会时演讲，时间为1个小时。议题和内容自定，业务流程也好，财务部门说如何报销也好，做市场的可以说为什么市场难做。所有部门主管必须参加，同时每个部门要选一至两个代表参加。各部门平均三个月会轮到一次，一开始大家觉得比较容易，可以谈业务流程、或平时想说又没机会说的想法。因为与会者有本部门的人，所以发言者事先都作好充分准备。但是到了第二轮、第三轮，他们觉得好像无话可说了，于是找来本部门的一些骨干商量内容，这样部门内部开始增加了沟通，就能发现问题所在。

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