针对大客户，联想的产品、营销、销售、供应、售后服务五个环节都发生了变化。联想把整个价值环节重新梳理，重新调整。正是这些价值链支撑着联想的大客户数量和销售额快速成长，跟戴尔形成了直接竞争。

　　自从联想并购ibm的pc业务部门后，实力大增的联想一下子贴身站到了戴尔和惠普的身后，相互之间由来已久的竞争也从原来的中国市场扩展到全球范围，而且更为直接和白热化，例如前不久发生的“戴尔信件”和“惠普广告”就是这种正面竞争愈演愈烈的最好佐证。

　　对于pc市场的大客户争夺，一直都是这三家企业血拼的重点，尤其是对于动辄数千台甚至上万台的政府采购，三家企业更是费尽心机，互不相让。联想作为本土企业，对于中国政府采购和行业大单的争夺自然是有当仁不让的理由。那么，在大客户市场的争夺中，联想的优势在哪里？联想集团副总裁、联想中国大客户业务部总经理蓝烨，就相关问题接受了《新营销》记者的专访。

　　联想涉足大客户市场

　　记者：联想是什么时候开始重视对大客户的开发？联想认为的大客户包括哪些行业和类型的企业？

　　蓝烨：是从去年开始的，将近一两年的时间。探索是从2001年、2002年就开始了。真正下定决心把零散客户和大客户分开，真正落实到实际当中，也就是一两年的时间。之前也思考过战略方面的调整。现在联想的整个战略是比较清晰的，就是专注于pc，就想做好这一件事，而联想中国是我们的根据地。

　　大客户这一块占联想pc销售总额大概三分之一的比例，从2004年到2005年，大客户市场这一块，联想增长很快。从政府采购网站上也是可以看得到的。今年，像农业部、中央部委、国务院一些直属机构，还有人大等等，大概70多个客户里边，都有我们。

　　我们的大客户当中，政府和教育行业是最大的。其次是一些大企业，类似于制造业、流通业的客户，比如说中兴、华为、上海宝钢、一汽大众。行业本身的容量是不可比的。能源行业相对比较少，像石油、石化。联想的优势还是在政府和教育这一块。还有一些增长比较快、前景比较好，就是电信行业，我们会投入大一些，这些行业会有大的机会。比如说，金融行业，我们在保险行业和证券行业做得不错，虽然这一两年证券行业不景气。保险行业我们做得很好，像人保，我们能够占到他们电脑采购的70％。

　　借助差异化提升核心竞争力

　　记者：针对大客户市场，联想在产品和企业内部资源上做了哪些调整？

　　蓝烨：针对大客户，产品、营销、销售、供应、售后服务，我们的各个环节都变了。针对零散客户和大客户的五个价值链是不一样的。

　　产品差异。我们给大客户的产品是笔记本昭阳，这是专门给大客户的。除了名字不一样，产品的设计和规划也是不一样的。零散客户需要的是外观漂亮、性能很好、适合中小办公环境的一些功能。大客户追求稳定性、安全性。比如机器丢了，没有指纹你就打不开；硬盘丢了，但数据丢不了，有人把硬盘拿过去，可没有机主的指纹他就打不开。然后是追求整体成本比较低。此外，客户可能还会有一些个性化需求。大客户一下子买2000台，我们就得满足人家个性化的需求，要不然他们就不给我们做。所以我们在产品研发和规划方面都会朝着这些方面走。

　　营销方式差异。拿简单的宣传来说，对于零散客户来说，就是在大众媒体上打广告，在价格上下工夫。大客户就不一样了，比如把银行的客户请过来，结合人家的应用，跟人家深入探讨，设计出个性化的机器来。我们通过行业媒体，通过直邮方式给客户传递我们的产品信息。大客户不像家庭用户，你通过广告搞一个活动，来1000人会有200人买。大客户可能是1000个人来但没有几个人买，但是一买可能就是一万台。所以我们就多跟客户做活动、做直邮，想办法研究客户需求。

　　供应链不同。对于家庭用户，我们按照标准配置，每一型号生产几百台放在那里，做的是推式销售。对于大客户，我们必须按单生产，包括信息化建设系统也是不一样的。

　　服务方式的不同。对于大客户，从服务网点的选择、服务渠道的建设，到跟客户服务沟通方面的设计，再到服务产品，也都是不一样的。比如家庭客户，对他们进行3小时的培训，他们就会使用了，然后是帮他们杀病毒和产品维护。可大客户会说，我们这里有200台电脑，你派一个工程师来我这儿上班，我们给你提供一个办公桌和一部电话，你的工程师一年都得到这儿来上班。大客户需要驻厂工程师。他们买的产品是不一样的，服务也是不一样的。他们希望我们帮他们弄一个安全方案，定期做维护，人家买的是这项服务。 www.dxs56.com

　　联想把整个价值环节重新梳理，重新调整。这些价值链支撑着我们的大客户数量和销售额快速成长，跟戴尔形成了直接竞争。如果没有这些价值链整体环节的变革，只是销售一个环节变革是不行的。在国外有一些公司效仿戴尔，只是直销做了一些调整，其他方面不变，效果不可能好。只有把各个环节进行统一协调的调整，企业整体的竞争力才会提高。

　　对外梳理大客户，对内梳理组织架构

　　记者：为了更好地服务大客户市场，联想在内部组织架构上做了哪些调整？

　　蓝烨：我们把大客户分成政府、教育、公共事业、交通、金融、电信、制造七个行业，每一类客户都有其行业属性。我们研究市场，梳理出大客户，把客户的单位名称和联系人建成一个客户数据库。这些客户分布在全国各地，我们的客户经理在全国大概有300个。与此同时，我们还有将近1000家代理商和合作伙伴。我们的销售设计，从物流的角度来说，我们把货给供应商，供应商把货给客户。我们是300多个客户经理跟全国各地的供应商一块儿去谈单子。这是单层次的。我们的300多个客户经理每人都有自己锁定的客户，渠道也会有自己锁定的客户。我们的1000多家代理商每年的营业额高达几十亿元。

　　大客户梳理完之后，每一个客户被每一个客户经理和渠道商锁定好，这一个客户是由谁来管的，由哪一个渠道来管的，打开电脑就知道了。同时这一客户也要看属于哪一个行业。我们的北京总部划分了七个行业，在北京的这些工作人员要保证我们的产品能够入围。另外，大客户经理要了解整个行业和企业的发展与需求，同时要协调客户关系。比如说中国银行，它省一级的分行有哪些电脑需求，哪些pc采购的量少，哪些项目会涉及pc采购。总部人员做市场就行了，然后是指导。我们下面又划分了18个分区，每一个分区有两支队伍，一个是零售，另一个就是我们的大客户业务部。小的分区有七八个人，大的分区有二三十个人。这些人在总部的指导和指挥下，面对面地跟客户谈，把每一个单子拿下来。我们逐年增长的销售额规模，是每一个项目贡献出来的。

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